项目经理如何组织和控制项目需求调研工作？

摘要：项目经理职称考试题，这种题没有标准答案，只要合理即可；

答：如上面所说，必须要对所管理项目的客户业务具有一定的了解，从宏观上了解客户业务的全貌，再逐步深入细节。因为对于客户的业务而言，我们是外行，如果从业务细节着手，很容易迷失方向，失去对业务核心的把握。同时要认识到，对于一个外行而言，我们对细节的深入也必定是有限的，不要指望自己能够无穷的彻底的了解每一个细枝末节。一是不可能有无限的时间给你了解，二是没有这个必要。因为未来的系统也不可能完全包办所有业务的细节，还有很多事情是要靠客户企业中这些具有专业技能的人来做的。客户业务调研和需求分析注定是一个不断细化的过程，不要指望一次访谈/调研就能穷尽，也不要指望一次开发过程就能得到完全满足客户梦中期待的那套系统来。因为事实上很多需求是隐性的，连用户都不清楚自己的需求。只有经过多次循环细化才可能把更多隐性的不断挖掘、暴露出来。要把迭代的思想贯穿于从业务调研、需求分析，乃至项目实施的始终。所谓迭代，就是我们老老实实承认我们没有能力一次就把事情做到尽善尽美。所以我们就先把一大部分有把握的地方做好，再在前面成功的基础上不断做好剩余的部分，最终就能无限接近于成功。需求肯定会变化，过去在变、调研的时候会变，系统实施后还会变。而我们要做的就是去适应这种变化。事实上，也正是因为我们采用的是面向对象的方法，才可能做到这一点。因为面向对象的方法认为：对象的基本属性是客观的和不会频繁变化的，而对象间的关系则是可能不断变化的。所以我们在业务调研和需求分析中也要认识到这一点，把不变的沉淀下来，把可变的灵活性和变化的自主性留给客户。

1、小的细节的修改是无止境的，换一个人整个操作的习惯都是不一样，所以肯定不能以修改为目的这样改下去。

2、掌握客户关键人，例如部门的经理、副经理，他们的切身需求才能对需求的修改有个定论，说服他们上线后细节方面会慢慢调整。

3、定期向客户领导做汇报，让其对项目的进度了解，对上线造成阻碍的因素有所知晓。他们对项目的进度相比也是比较迫切的，届时会对其所属员工有所施压。（注意要潜移默化的影响他们的领导，不要以打小报告的方式，否则后面的工作必定遭到下面员工的抵制）

4、需求提交的工作转嫁给客户，让他们把自己的想法详细的写下来，此项工作看起来虽小，但是很关键。客户常常因为怕麻烦，就将就了软件，懒的去提了，这样他们自己不提了，习惯了软件的操作就没有什么问题了。

一是要利用客户企业的组织关系，争取到上层的支持，由上到下进行调研配合;二是要会在调研过程中为目标用户树立有针对性的愿景，让他认同愿景的同时主动、积极的支持你的调研过程。